坚果在线李强：深耕市场细分品类努力构建竞争壁垒

GameLook报道/过去一年来，随着手游市场的竞争加剧和监管趋严，出海成为了国内游戏业最热门的话题。而且长期以来，SLG在出海收入榜Top 30的占比都超过三分之一，甚至出现了多个月流水数亿的大作。

不过，在所有同行把目光盯向了 SLG手游的时候，最早一批出海的坚果在线却对产品方向做了重大调整，2018年中，该公司发布了家居设计主题的《Design My Room》。据App Annie此前的报告显示，坚果在线曾在2018年凭借SLG进入过发行商出海收入榜Top 30。

可能很多人想知道，在深耕海外 SLG市场多年之后，坚果在线为何选择了中轻度品类？这意味着手游市场发生了怎样的变化？中小团队又该如何应对？近日，Gamelook有幸采访了坚果在线在线娱乐有限公司创始人、执行董事李强先生，以下是详细内容：

创业八年：优先出海是因国内页游市场竞争激烈

首先，请向Gamelook的读者们介绍下您自己还有坚果在线

李强： 坚果在线是2011年创建的，最初是页游发行业务，2013年左右移动互联网起来，我们就开始转向手游。

最初创业的几年里，公司的营收规模较小，也一直在做发行业务。这个阶段深入市场的同事，我们也逐渐搭建研发团队。 2015年我们自研的一款SLG产品推出，也获取了一笔机构投资，产品发行投放的规模和研发的力度开始稳步上升。

我大学刚毕业进入网易网站部，两年多之后部门大领导李学凌创立多玩游戏网(现欢聚时代)，我与一众同事跟随创业，算是初创班底的一员。

在多玩比较有成就感的事就是创立了公司的游戏运营业务。当时 YY尚未形成庞大的用户群体和稳定营收，公司急需有造血能力的业务。恰巧网页游戏开始兴起，经过初步尝试之后，我们认为这块业务在之后的一段时间内会有比较大的市场空间。但是第一次创建一个部门和业务，走了很多弯路，能够取得一些市场规模和成绩，很大程度上依赖当时老大李学凌的信任和支持。

之后我从广州到北京，以合伙人身份加入了同样初创不久的中清龙图，从开始加入到获得腾讯的战略投资，团队熬过了一段非常艰难的时刻，同时也因为要想方设法创造营收，开始尝试海外业务，为日后自己创立团队打下了一些思路和认知上的基础。

在团队获取腾讯战略投资之后，非常欣喜，加之腾讯独代的产品《 QQ九仙》上线在即，一方面感到团队终于熬到一个里程碑，另一方面也感觉一直与腾讯合作个人的空间可能有限。所以那时候的想法是出去闯一闯、自己创立一个团队，也没那么深思熟虑。

国内同行出海热直到2018年才大规模开始，坚果在线是什么时候布局海外的，为什么会先选择从海外着手？

李强： 出海这个事，我们从页游开始就觉得国内竞争激烈。国内页游和手游这两个发展阶段都非常的典型，迅速进入了竞争白热化阶段，这个过程特别快，页游从 2007年然后到2011年左右，手游可能是2013年发端，然后到现在也很激烈。

选择海外市场从开始实际是一个比较被动的选择，因为当时我们认为国内的市场竞争已经非常激烈了，而我此前的一些尝试，认为海外市场仍然会有比较大的空间。我们从较易入手的台湾、东南亚市场开始，之后逐渐扩展到了北美以及欧洲市场。

尽管我们很早专注海外市场，但近年国内同行发力的程度与切入海外市场的速度还是非常令人瞩目，包括大家众所周知的大厂推进速度也非常的迅速。因此在出海这件事上，先发优势并不能解决所有问题，还需要产品、市场以及资金等各个方面有非常深厚的储备和积累。如果说我们更早进入海外市场，多具备一点优势的话，我想那就是我们这个团队在多年的打拼过程中，对于海外主要市场细分品类、市场变化以及产品形态变化的深入认知，这一点我想应该能够帮助我们在之后的业务中做出更迅速和准确的判断。

在这些年的探索中，坚果在线的出海表现怎么样，有哪些经验心得？

李强： 公司的业务发展，只能说有那么一点成绩，我们曾经有两款产品在美国畅销总榜 TOP100。根据AppAnnie的数据，我们2018年的曾经进入过国内出海企业的TOP30。目前营收规模在稳步增长，而且收入结构也比较优化，并没有严重依赖于单一产品。

说到心得，可能有这么两个方面比较有价值：第一是产品方向的选择。不同区域的市场，因为用户习惯存在差异，行业发展的历程不同，会表现出来不同的偏好和属性。有一些在国内验证成功的类型，在海外主要区域 (比如欧美)是可行的，比如说SLG，然而有些类型的产品面对不同的市场，用户接受程度特别大。比如MMORPG，能够看到国内的一些优秀厂商在欧美市场近年来做了很大的努力，但可以说收效甚微。

另外一方面就是题材的选择，对于一个产品的本地化来说，首先是语言的本地化，也就是将语言包进行翻译，但我想更重要的是文化的本地化。一个游戏产品的题材，就是文化本地化的最主要载体。老实讲我们在这方面做的还不是足够深入，所以我们也逐步在团队补充一些外籍同事，对这一点进行加强。

SLG竞争激化：中小团队要扬长避短

SLG手游一直是出海收入榜占比最大的品类，从您的判断来看，这个品类发生了怎样的变化？

李强： 春江水暖鸭先知，我们感觉还是比较直接的。首先是市场成本的上升，而且是非常急速的上升， SLG产品的优势就在于它收入的周期足够长，尤其是在北美和西欧市场。我们其中有产品能够在上线后的40个月左右，还能保持规模收入，足见这类产品在收入周期分布方面的特性。

但是它的劣势就在于虽然稳定性强、周期长，然后收入就不会前倾，对于发行业务来说压力就很大，回收时间、周期会不断的拉长。我们第一款产品的资金运营，一是成本可控，市场空间还比较大，当时市场处于头部的 SLG类的产品只有《game of war》、《COK》等位数不多的几款，所以市场竞争强度还不是很大，但很快这种市场状态就发生了急速的变化。

当《王国纪元》、《阿瓦隆之王》、《火枪纪元》等一批产品强势推出市场之后，我们明显感到市场竞争发生了升级，成本迅速攀升的同时，市场投放的资金规模也随之扩大。我们粗略估算几款头部的 SLG产品每月的市场费用投入都不低于几千万美金的规模。

也就是除了产品品质与服务升级外，对于资本支持的要求也升级了。成本高的情况下， SLG产品的回收周期又很长，所以我们在资本、市场竞争各方面的准备上，没有大厂那么充分，而且产品迭代的速度也超过了我们的预期。

所以如果说教训的话，第一就是在资本层面看是否能够有办法来适应市场的变化。第二就是在产品品质方面，尤其是自己迭代的产品，包括速度、产品品质应该要求更高。我们自己统计的数据发现， SLG市场从大概2016年起在北美市场占比就超过了30%。这还是很恐怖，有这样大的市场份额，那么竞争肯定会加剧。

 

从以往发行的游戏品类来看，坚果在线主要是做比较重度的玩法，但是从 2018年底的《Design My Room》之后，更多地开始向中轻度产品发展，为什么会做出这么大的转变？

李强： 海外 SLG的市场竞争加剧之后，虽然我们还能在市场上获取规模利润，但是已经严重低于预期，而且由于市场成本被整体推高，ROI到持平点的周期拉长，我们的资金压力也变得特别大。更重要的是，我们发现如果死磕下去，我们所能够获取到的市场规模将越来越小。

因此在 2017年初，我们就开始思考和寻找更适合我们团队和自身情况的赛道。我们认为需要瞄准的市场并非占据市场20%-30%市场规模的大品类，反而是小的品类。我说的这个小的品类，大致是在全球年市场规模10-20亿美金左右的细分市场。

这样的市场有两个好处，第一是这样的市场规模一般大公司不会进来，大公司瞄准的都是 SLG、战术竞技、MOBA这些战略级的市场，这些品类一定是必争之地。如果我们挤进这样的战场，SLG就是个例子，我们挤进去是比较早，动手是比较早，但是随着市场的竞争升级，你就发现各方面的竞争能力和优势，就算是你跑得很快，可能并没有很突出的先发优势。

其次就是，这些品类的竞争对手我们可以抗衡，只要没有大厂，我们在产品开发和发行方面都有努力的空间。另外面对全球市场，我们期望能在尽可能多的有价值的市场区域都获取一些规模，积沙成塔，单对我们一个团队来说，营收规模就会比较可观。

我们之前主要的产品是 SLG，大概从2017年开始我们突然觉得SLG市场压力放大，加上刚才说的一些原因，我们就想有些事能不能做到，比如说我刚才提到的说是大规模的资金方面，然后还有特别大的研发投入，比如说一款产品的研发预算是不是能够加到上千万的成本。

这方面的话我觉得就可能跟我们团队特性，还有当前的规模都不太吻合。我们觉得即便是拼成本、拼资金，也未必能比这些上市公司有优势。所以在 2017年的时候，我们就在找新的适合我们团队的题材。

《 Design My Room》是我们的第一次尝试，对于我们自己来说相对比较成功，因为这款产品的话它比较另类，而且这个市场很典型，我们面对的竞争对手虽然很大，但是竞争对手就一家（Glu Mobile）。

老实讲对于这个产品方向，开发的工作量和难度还是始料未及的，到目前为止光家具模型我们就制作了上万个，相信这对很多团队来说都会有很大压力，因为工作量实在太大。但这就是对于一个创业团队来说可能的一条出路，大厂不愿做，其他团队又嫌周期太长工作量太大，我们就咬牙去做。这类产品一般声明周期比较长，只要持续来跟进内容，经过一段时间的积累，就能够形成壁垒和优势。所以我们觉得在这方面的空间还比较大。

所以转型的原因，客观上是SLG市场竞争激烈，主观上是我们认为应该选择这样的细分市场。

休闲游戏和超休闲游戏相当一部分收入来自广告变现，而SLG游戏则是买量大户，在商业模式的转变上，坚果在线是怎么应对的？

李强： 实际上包括《 Design My Room》和后面的产品，我们只是尝试性的去做广告变现，收入来源主要还是内购。这里有两个问题，第一个问题我必须得承认，可能是一个思维惯性，我们总觉得说内购会更直接、更可控。

另外的话就是内购和广告变现之间的关系，对于我们这类产品来说，还没有找到一个特别好的办法能够处理好，因为广告变现的方式会降低付费，降低 ARPU，可能会加大一些流失之类，这就会影响内购。如果要尝试的话，能不能做到1+1＞2？当用户规模比较大的时候，你尝试的成本会很大。

另外一个就是说这种中轻度产品，我们的产品也没有轻度到像超休闲游戏那样，所以内购用户的动力还是很大的，所以我们暂时还是以内购为核心。

作为家居设计题材，你如何看待与家居厂商的合作？

李强： 这个挺难评估，这部分收入不太好判断，但我们觉得这样做的商务成本还是很大的，实现难度也很高。面对全球用户，要找到全球知名的家居厂商进行合作，这对我们来说本身难度就很大。同时我们观察市场数据和用户行为，用这种方式让用户直接转化为家居电商用户并且发生购买行为，也还是比较困难，实现的链条也太长。

所以我个人判断，这样的合作更多的是对内容的夯实和补充，以家居题材的产品来说，就是不断获取真实生活中家居的新设计。因为这类产品就是一个内容管理型的产品，用户最在乎的是内容的推陈出新，因为用户对内容消耗速度比较快。

转型最大的困难是研发：研发方式和思维都要变

从重度玩法转到中轻度品类，从研发和发行角度来看，有哪些主要的困难？坚果在线是如何解决的？

李强： 在发行方面转变会比较快，比如说在广告素材、投放方式，这些方面的确要去做调整，什么样的广告素材，包括视频、图片文字，效率会更高，这些转变我个人觉得还比较容易，但是比较难的是研发的转变。

因为重度产品到轻度产品的确很多思维的变动会比较大，整体团队的思维都要转变，从一个简单的例子就能表现出来，比如说一些 UE交互。在重度游戏里，除了新手引导之外，其他的比如说一些装备系统、强化系统，这些系统这类产品的用户他都会理解的，你不用教他，你把UE的交互体验做的比较好，他就会上手。

但是对于我们这类产品来说，你就会发现目标用户大多数是非游戏用户，或者之前的非游戏用户，或者只是超或者休闲游戏的用户。所以对于重度游戏来说非常简单的操作或界面表现，这部分用户通常完全没有认知，会彻底颠覆你的想象。

所以最重要是研发团队的思维要转变，在产品的设计层面、一些细节层面，还有系统的设定，都要想方设法的在这方面降低门槛，这方面遇到了很多困难。

我们每一款产品的步骤和流程大致是这样：首先，我们在立项前会花比较长的时间， 1-2个月时间做立项分析。有了想法之后，包括题材模式的选定、整个框架的确定，反复推演的过程，据我了解，与其他很多团队相比，我们在这个阶段上花的时间相对会比较长。

接下来就是我们在开发阶段全速推出首个版本，然后直接发布放到线上测试，有小规模的种子用户，尽管这时候版本很糙很初级，但是我们能拿到一手的数据和用户的反馈，这样后续的产品调整目标性就会很强。

从坚果在线的发展历程来看，从发行业务到现在的游戏研发制作，两者之间有着比较大的区别，您是如何适应这个角色转变的？

李强： 这个的确对我来说也挺痛苦的。从经历来说，我对游戏业务是从发行运营入手的，对研发业务虽然很早就有配合，之前也带过研发团队，但是也没有像现在直接担任制作人的角色。

转变主要有两个方面：一是刚才提到的立项阶段，产品的所有的核心骨干、产品的基本模式，包括它的重要细节，这些方面思维一定要想得特别透，这个过程我觉得特别重要，因为这个直接决定了研发过程中的效率有多高。

第二，我觉得对于我们研发团队的搭建，我只能说是取长补短。我觉得我个人的优势是长期在市场的第一线，对于各品类的细分市场，还有重点产品的分析是比较深入的，因为我大量的时间都是花在数据分析上。

对于产品开发，我个人在积累上有不全面的地方，包括部分策划的业务能力、美术把控能力，一些技术方案制定的能力，这些方面都有不足。可能正是因为这些原因，我们搭建出了在各方面都非常扎实的核心班底。在执行层新同事的选择上，我们还是特别坚持要求必须得要招收 211、985毕业的本科或者是硕士的同学，来保证我们梯队的培养和建设。

我觉我们针对这个方向，夯实补充完整的开发团队还是做的比较好的。对于在整体的素质，然后还有在梯队的培养方面、人员结构方面都会比较优化，我个人觉得再进行一些积累的话，可能团队的后劲也会比较足。

选择适合的赛道：击穿细分品类也能成功

手游市场的竞争越来越激烈，您如何看待未来的市场发展？

李强： 从我们团队的经历来看，也有非常明显的这样一个状态，以前我们可能靠市场的空间，拿品质只算及格、玩法模式也比较常规的产品就可以获得份额，但是现在我们越来越强烈地感觉到，在发行或者是市场投放、运营操作这些方面虽然还有一些空间，但是会越来越小。

全球的人口红利基本上都过去了，唯一有人口红利的可能就是两印市场，其他的市场基本上都进入了存量竞争的状态。这时候我觉得就要回归到游戏业务的本质，我个人非常坚持的认为游戏本身就是非常典型的内容型业务，它本质来说和影视市场没有什么差别。

最终你要让用户有更好的体验，让用户付费，我觉得都是考内功，所以接下来的市场，肯定是产品层面的竞争，再靠市场操作去抓一些所谓的价值洼地，或者是找一些相对来说比较落后的市场，我觉得这些机会既不多，而且也不长久。

所以我们团队面对竞争，有两点比较重要。首先还是选择好市场，还是我刚才说的选择适合我们的赛道，并且在这个赛道上，我们争取能够筑起比较深的、真的是让竞争对手相对来说难以逾越的，或者是要花很大成本越的壁垒。

能否介绍下坚果在线未来的发展规划，比如说品类优先级，还有未来目标等？

李强： 我刚才有提到我们本身的产品曾经有两款进入到过美国的 Top100，也进过出海收入榜Top 30。但是现在因为市场规模的扩大，包括更强势的厂商入驻，虽然我们的绝对规模是在上升，但是总体排名肯定是在下降。

所以我们接下来一个目标就是能够在我们选定的赛道里让我们的一款产品能够进入到全球市场的第一梯队。这个第一梯队我们是有量化标准的，如果在美国市场进入了总榜前 50左右，我们认为这个产品就基本上进入了全球整个海外市场的第一梯队。因为美国引领和影响多个主要市场的风向规模。

要实现这个目标，对我们团队也是一个非常有挑战、非常有压力的事，但是我觉得还是有可能，毕竟说我们曾经达到的成绩离这个也不是特别遥远。

但是我反复告诉团队，一个产品进入全球第一梯队，这件事相对来说没有那么难，难是难在让团队在某一领域中，进入全球的第一梯队，这件事就很难了。因为你抓住机会，有市场力量的助推，加上一些外在的因素，达成我刚才说的第一个目标还是有可能达到。但是你的团队在这个领域要进入全球的第一梯队，就必须在某一领域，包括人才储备、认知，对于产品的理解深度，对于更前沿的技术应用，包括游戏开发能力，这些方面都要有锲而不舍的精神，持续稳步才能够达到。

但是我还是希望我们能够沿着这个目标，然后团队能够有一个稳定扎实的一个积累，然后向这个目标去靠近。